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Lavazza Group vince il Premio “Di Padre in Figlio”


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Lavazza Group vince il Premio “Di Padre in Figlio”


Si è tenuta nei giorni scorsi la cerimonia di premiazione del Premio “Di padre in figlio – Il gusto di fare impresa – XI Edizione”, evento promosso da Credit Suisse e KPMG, con il contributo di Mandarin Capital Partner e il supporto scientifico della LIUC Business School.

Dopo uno scrupoloso lavoro di analisi di tutte le candidature ricevute, la Giuria ha proclamato Lavazza Group come vincitore assoluto. Menzione speciale anche per: Ilpra Spa per “apertura del capitale”, Gruppo Inaz per “donne al comando”, Gruppo Desa per “fratelli al comando”, San Marco Group SPA e Zerbinati per “giovani imprenditori”, Gruppo Tampieri per la categoria “innovazione”, Sideralba Spa Gruppo Rapullino per “internazionalizzazione”, Carlo Pellegrino&C Spa per “piccole imprese”, Levoni e Società Editrice Sud nella categoria “storia e tradizione”.

Hanno partecipato imprese familiari provenienti da tutto il Paese – spiegano Salvatore Sciascia e Valentina Lazzarotti, co-direttori di FABULA, il Family Business Lab della LIUC – Università Cattaneo che ha curato lo screening dei casi e la raccolta e l’analisi dei dati – seppur prevalentemente dal Nord (79%): un vero «giro d’Italia» del family business. Moltissime le imprese familiari con una significativa storia alle spalle: il 73% delle partecipanti ha più di 50 anni di vita. Il 73% di loro è composto da PMI, metà delle quali con un fatturato tra i 10 e i 20 milioni di euro. Oltre la metà delle imprese candidate ha inoltre al comando un team formato da fratelli/sorelle, ma solo il 12% ha una donna come leader. Il 18% ha uno o più leader under 40. Sono tutte belle storie di imprese e di famiglie, modelli da seguire per un business di successo all’interno di un seppur complesso passaggio generazionale”.

Lavazza Group vincitore assoluto

Fondata nel 1895, Lavazza Group è un’azienda torinese leader nel settore caffè e prodotti sostituitivi e accessori. Giunta ormai alla terza e quarta generazione è un ottimo esempio di passaggio generazionale di successo. L’azienda dispone di un piano industriale formalizzato e realizza all’estero il 70% del fatturato, che si attesta su una cifra totale di 2,1 miliardi di euro.

La giuria ha scelto Lavazza Group perché tramanda da quattro generazioni e più di 120 anni la storia della famiglia. Fondata da Luigi Lavazza, un uomo pieno di spirito d’iniziativa, inventiva e passione, l’azienda ha saputo mantenere queste qualità nel corso degli anni, crescendo costantemente grazie anche a strategie innovative e volte all’internazionalizzazione. Caratteristiche che hanno spinto l’azienda nel 2015 fino allo Spazio, portando per la prima volta l’espresso sulla Stazione Spaziale Internazionale. A guidarla è una famiglia imprenditoriale che con lungimiranza ha saputo formare l’attuale generazione al comando mettendo in atto buone pratiche di governance: una forte apertura verso manager esterni altamente qualificati e l’adozione di organi e documenti di governance familiare evoluti. Il CEO di Lavazza Group è stato nominato al di fuori della sfera familiare. Eccellente nella comunicazione e nella gestione del personale, l’azienda è particolarmente sensibile alla dimensione sociale e ambientale del business.

 

Queste le imprese risultate vincitrici nelle 8 categorie del Premio:

Apertura del capitale: ILPRA S.p.A.
(Menzione speciale: HNH Hospitality e La Lucente)

Donne al comando: Gruppo INAZ
(Menzione speciale: Luigi Zaini e Fimic)

Fratelli al comando: Gruppo DESA
(Menzione speciale: D&D Italia e Maina)

Giovani imprenditori: San Marco Group SPA e Zerbinati
(Menzione speciale: Medical)

Innovazione: Gruppo Tampieri
(Menzione speciale: Advantix e Carrera)

Internazionalizzazione: Sideralba Spa Gruppo Rapullino
(Menzione speciale: Bonaldo e Forgiatura Marcora)

Piccole imprese: Carlo Pellegrino & C. Spa
(Menzione speciale: Rain e Società Italiana Tecnospazzole)

Storia e tradizione: Levoni e Società Editrice Sud
(Menzione speciale: Angelo Rocca)

 

Il passaggio generazionale: l’analisi di FABULA e il “Decalogo del Family Business”

“Le imprese candidate sono state valutate lungo diverse dimensioni, fra cui la crescita del fatturato, la redditività e la solidità finanziaria. Sono state riscontrate aziende dalle ottime performance: imprese con percorsi di crescita robusti, con posizioni finanziarie contenute e con ottimi tassi di redditività. Del resto, le imprese familiari, se ben gestite, sono capaci di performare meglio di quelle non familiari, anche in periodi di crisi. Le ragioni delle buone performance sono da ricercare in una serie di elementi che derivano dalla compresenza di due istituti: la famiglia e l’impresa. Da questo presupposto abbiamo creato un decalogo che stabilisce quelli che sono i punti di forza di una azienda familiare di successo” precisano Salvatore Sciascia e Valentina Lazzarotti, co-direttori di FABULA.

FABULA, dall’analisi degli studi condotti sulle imprese familiari eccellenti, ha redatto un decalogo di quelle che sono le caratteristiche che contraddistinguono le ottime performance di queste imprese.

  • Chiarezza e formalizzazione della strategia. La prima caratteristica delle imprese migliori è quella di avere sviluppato un modello di business chiaro e di avere formalizzato le proprie scelte attraverso l’elaborazione di un piano industriale. Il piano consente di sviluppare scelte adeguate, sulla base dei risultati conseguiti, che consentano di affrontare la competizione tenendo conto dei propri punti di forza e di debolezza. Il piano dettaglia le scelte ed esplicita l’impatto economico-finanziario delle stesse, tracciando una rotta precisa per il percorso di sviluppo dell’impresa. Tale caratteristica è stata riscontrata principalmente fra le imprese di maggiore dimensione.

 

  • Diversificazione sinergica. La seconda caratteristica delle imprese familiari di successo è quella di operare in più di un business, purché siano sinergici rispetto al business principale. In questo modo le migliori imprese hanno potuto avviare percorsi di crescita che potessero valorizzare l’expertise maturata nel core-business durante gli anni. La condivisione di risorse e attività fra più business ha consentito loro, infatti, di realizzare sia di ridurre i costi unitari, sia di incrementare il valore della propria offerta.

 

  • Innovazione. La terza caratteristica è quella di cercare di essere innovativi, attraverso gli investimenti in ricerca e/o le collaborazioni con altre imprese e istituzioni (come le Università). L’innovazione si manifesta sostanzialmente in termini di nuovi prodotti o di nuovi processi. Le migliori imprese cercano di migliorarsi continuamente, consce del fatto che l’ambiente in cui operano è in continua evoluzione.

 

  • Internazionalizzazione. La quarta caratteristica è quella dell’apertura ai mercati internazionali, quantomeno attraverso l’export (se non attraverso la costituzione di filiali all’estero). Circa un terzo delle imprese candidate mostra un orientamento globale ai mercati di sbocco. Trattandosi prevalentemente di PMI, molte delle imprese candidate risultano affacciarsi ai mercati esteri attraverso le esportazioni, ma si registrano anche casi di imprese che producono in Asia, India, Tunisia, Canada, America o nel resto d’Europa.

 

  • Apertura (proprietà, CdA e management). Le imprese familiari migliori si caratterizzano per un certo grado di apertura a soggetti esterni alla famiglia. Molto frequente è l’apertura del management, mentre più rara è l’apertura del CdA e della proprietà, situazione riscontrata in un caso su cinque. Le imprese familiari aperte possono godere di risorse, idee e competenze nuove, complementari a quelle sviluppate all’interno della famiglia, con un impatto positivo sulle performance aziendali.

 

  • Chiarezza dei ruoli. Un classico problema delle imprese familiari è quello di non chiarire bene i ruoli dei diversi soggetti coinvolti, lasciando ai membri della famiglia i diritti e i doveri dei diversi livelli della governance in modo piuttosto disordinato. Le migliori imprese invece definiscono chiaramente «chi può/deve fare cosa», sulla base del proprio ruolo e non del cognome.

 

  • Pianificazione del passaggio generazionale. Le migliori imprese familiari sono quelle che pianificano il passaggio generazionale, preparando le nuove generazioni (se genuinamente interessate al business di famiglia) attraverso la formazione e le esperienze esterne all’impresa stessa e chiarendo i percorsi di ingresso e di carriera. Si tratta di una caratteristica piuttosto frequente se il passaggio è avvenuto di recente, mentre è meno comune se il leader attuale è in carica da molti anni.

 

  • Governance familiare. Le migliori imprese familiari sono quelle che regolamentano la relazione fra famiglia e impresa attraverso l’adozione di organi e documenti deputati a questa funzione, come il «consiglio di famiglia» e l’»accordo di famiglia». Pur avendo incontrato diverse imprese che sono state in grado di sviluppare meccanismi di governance adeguati, è evidente che si tratta di casi rari (anche perché di solito tali meccanismi vengono adottati nel caso di imprese grandi).

 

  • Valori. La cultura della famiglia tende a essere trasferita all’impresa. Le migliori imprese familiari si caratterizzano per valori come quello della semplicità, dell’onestà, del rispetto, dell’unità, dell’impegno, del merito, dell’impresa come bene comune, non solo familiare: da questo ultimo valore deriva un senso di responsabilità sociale.

 

  • Dialogo familiare. Infine, le migliori imprese familiari sono guidate da famiglie in cui c’è molto dialogo e confronto. Tuttavia, ciò non significa che i famigliari debbano essere sempre d’accordo: un moderato livello di divergenza, purché sia sulle idee e non sui valori, risulta sempre in decisioni migliori e, conseguentemente, in performance superiori. I cosiddetti «conflitti cognitivi» sono infatti benefici: frutto di un confronto fra persone con idee diverse, portano a scelte più ponderate.

 

“Le aziende familiari sono più resilienti, perché hanno alle spalle la storia e la consapevolezza di avere superato tante crisi. – dichiara Gabriele D’Agosta CEO Credit SuisseCome Credit Suisse, durante la pandemia, abbiamo capito che molte delle aziende familiari che seguiamo in tutto il mondo avevano già dei piani di emergenza per affrontare una crisi, ma quello che abbiamo notato in più è anche il profondo senso di responsabilità che molte aziende hanno avuto in questi mesi, cercando di tenere duro e mantenere il loro ruolo nelle comunità. La flessibilità e la capacità di adattamento è stata certamente premiante: le aziende familiari prima hanno messo in piedi una risposta alla crisi, poi hanno cercato di navigare nella nuova normalità con nuovi paradigmi, ma quello che più mi ha sorpreso è stata la capacità di visione. Le aziende familiari ci hanno chiesto aiuto per definire da subito una nuova strategia per emergere più forti e più resilienti dalla pandemia, in una nuova economia post Covid”.

 

Pubblicato il 3 Febbraio 2022
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